Quando la scarsa collaborazione tra funzioni compromette l’esperienza del Cliente e le opportunità di vendita
Questa volta ero io il cliente
Recentemente mi sono trovato dalla parte del cliente in una situazione che conoscevo bene dall’altro lato della scrivania.
Il reparto Legale di un fornitore chiedeva un documento formale molto dettagliato. Dal mio punto di vista, le informazioni richieste erano già comprese, seppure in termini più generali, in un altro documento già disponibile. La richiesta mi appariva un aggravio poco giustificato e stava complicando un buon rapporto.
Comprendere il Legale, senza perdere di vista il cliente
Non conoscevo tutte le valutazioni interne, ma riconoscevo una dinamica vissuta molte volte come commerciale in un’azienda strutturata. Comprendevo la responsabilità del Legale: tutelare gli interessi dell’impresa e verificare che gli impegni assunti nel perseguire un’opportunità commerciale non esponessero l’organizzazione a rischi eccessivi. Una funzione essenziale, con cui il Commerciale deve potersi confrontare.
Il rischio nasce quando ciascun reparto si concentra sul proprio obiettivo e perde di vista il risultato complessivo dell’azienda. La tutela contrattuale si inserisce in una finalità più ampia: costruire rapporti con i clienti che generino valore e sostengano economicamente l’intera organizzazione. Ogni richiesta va quindi valutata anche per il suo impatto sulla fiducia del Cliente.
La mia esperienza mi aiutava a distinguere le responsabilità delle persone coinvolte. Vedevo il commerciale impegnarsi per trovare una soluzione e comprendevo l’esigenza di protezione presidiata dal Legale, pur ritenendo quella richiesta un aggravio. Questa lettura mi permetteva di mantenere aperto il confronto.
Un altro cliente potrebbe non avere gli strumenti, il tempo o la disponibilità per fare le stesse distinzioni. Di fronte a una richiesta percepita come inutilmente complessa, potrebbe attribuire la difficoltà al fornitore nel suo insieme. La prima conseguenza può essere il rifiuto; quella più profonda, una perdita di fiducia che rende più difficile proseguire la relazione e condividere nuove opportunità.
Il commerciale interviene. Ma a quale costo?
Nel mio caso, il commerciale ha presentato la questione ai livelli superiori dell’organizzazione con chiarezza e professionalità. Il suo intervento ha consentito di trovare una soluzione di buonsenso.
Ho apprezzato quel lavoro. Mi è rimasta però una domanda: quanto tempo aveva dovuto dedicare a risolvere il problema e a tutelare la relazione? Tempo che avrebbe potuto investire con me per esplorare nuove esigenze e costruire altre opportunità.
Era questo l’incendio da spegnere: una situazione che stava peggiorando la mia esperienza con il fornitore e indebolendo la fiducia nel rapporto.
Il costo comprende chiarimenti, confronti interni, preparazione del caso e coinvolgimento dei responsabili. Il tempo impiegato è concreto; le opportunità rinviate rappresentano un costo potenziale. Non possiamo sapere se una conversazione diversa avrebbe generato una vendita, ma sappiamo che il tempo per esplorare nuove opportunità si è ridotto.
Inoltre, risolvere il problema operativo può non essere sufficiente a recuperare immediatamente la fiducia. Il cliente potrebbe continuare a chiedersi quanto sarà semplice lavorare ancora con quel fornitore?
Obiettivi di reparto e risultato complessivo
Questa dinamica può manifestarsi in molti passaggi della relazione commerciale. Nelle aziende più strutturate coinvolge reparti distinti; nelle PMI meno strutturate, più funzioni sono spesso affidate alla stessa persona, come accade ad esempio per Vendite e Marketing e questo favorisce una visione unitaria dell’obiettivo aziendale. Quando invece le funzioni fanno capo a responsabili diversi, possono crearsi dei silos, come quando una funzione, come il Legale, è affidata a un professionista esterno. Anche in queste realtà, la qualità del coordinamento si riflette sull’esperienza del Cliente.
Tra Vendite e Marketing, criteri diversi sulla qualità dei contatti possono tradursi in risposte tardive o poco pertinenti. Tra Vendite e Assistenza Post Vendita, un trasferimento incompleto delle informazioni può costringere il cliente a ripetere richieste già condivise. Con Amministrazione e Finanza possono emergere divergenze sulle condizioni di pagamento; con le funzioni operative, sui tempi promessi e sulla capacità disponibile.
Ogni funzione ha responsabilità da presidiare. La collaborazione richiede di rendere comprensibili quei vincoli e di valutare insieme le conseguenze delle decisioni sul cliente.
Quando invece prevalgono giudizi come “il Legale blocca tutto” o “il Commerciale promette qualsiasi cosa”, il confronto rischia di irrigidirsi. Diventa più difficile distinguere un vincolo necessario da una modalità di lavoro che potrebbe essere migliorata.
Una domanda utile è: quale esigenza stiamo tutelando e come possiamo farlo preservando anche la qualità della relazione con il cliente?
Fiducia e collaborazione: lo spunto Gallup
Il rapporto Gallup CliftonStrengths and Team Experiences, pubblicato nell’agosto 2026, offre una chiave di lettura. Tra le caratteristiche più frequentemente indicate per le esperienze di team più disfunzionali emergono mancanza di fiducia, difficoltà di collaborazione e scarso riconoscimento dei contributi.
La ricerca riguarda le esperienze di team; il collegamento alle relazioni tra funzioni e all’esperienza del cliente è una riflessione che sviluppo a partire dalla mia pratica professionale.
Lo spunto è osservare come le persone interpretano il problema e il contributo altrui. La stessa richiesta può essere vissuta come una tutela necessaria da un reparto e come un ostacolo sproporzionato da un altro. Comprendere queste letture permette di discutere le scelte con maggiore precisione.
Chi tiene insieme il percorso del cliente?
Nell’ultima azienda in cui ho lavorato, le difficoltà di coordinamento erano ricorrenti. La necessità di raccordare le funzioni che incidevano sul percorso del cliente portò alla creazione di una funzione dedicata al successo del cliente, nella quale ho ricoperto un ruolo di responsabilità.
Quell’esperienza mi ha reso particolarmente attento a una domanda: chi tiene insieme la relazione con il cliente quando le sue esigenze coinvolgono persone e responsabilità diverse?
In una PMI, molti rapporti possono essere gestiti attraverso il normale coordinamento quotidiano. Per alcuni clienti chiave, però, la rilevanza economica o strategica, la complessità delle forniture o le prospettive di sviluppo possono rendere utile un riferimento incaricato di seguire la relazione nel suo insieme.
Questo ruolo può essere affidato a un commerciale esperto, capace di comprendere le esigenze del cliente e di confrontarsi con amministrazione, produzione e assistenza. Il suo compito comprende anticipare le criticità, facilitare il raccordo tra le persone coinvolte e mantenere continuità tra gli impegni presi e l’esperienza del cliente.
Perché possa svolgerlo efficacemente, occorre una delega formalizzata, anche semplice, che definisca i clienti interessati, il perimetro di intervento, le decisioni che può assumere e le questioni da riportare all’imprenditore o ad altri responsabili. L’incarico deve essere conosciuto e riconosciuto dalle persone coinvolte, con tempo dedicato e modalità di confronto concordate.
Le domande da cui iniziare
Per chi guida una funzione, migliorare la collaborazione richiede anche di osservare il proprio contributo alle difficoltà.
- Quali responsabilità e pressioni degli altri reparti conosco davvero?
- Condivido le informazioni in tempo utile perché gli altri possano intervenire?
- Come reagisco quando qualcuno mette in discussione una mia richiesta?
- Quale effetto producono le mie decisioni sull’esperienza del cliente e sulla sua fiducia?
- Riconosco il contributo degli altri anche quando rende più complesso il mio compito?
Il coaching può aiutare a esplorare queste domande, riconoscere interpretazioni abituali e scegliere comportamenti più utili. Il confronto deve poi tradursi in condizioni organizzative coerenti: priorità, responsabilità, carichi di lavoro, incentivi e informazioni disponibili.
Per iniziare, si può scegliere un episodio recente e ricostruirlo con le funzioni coinvolte: che cosa chiedeva il cliente, quali esigenze aveva ogni reparto e in quale momento l’esperienza si è complicata?
Da qui si può concordare un cambiamento circoscritto: anticipare una verifica, definire le informazioni necessarie per una decisione o chiarire un margine di autonomia. Una persona ne segue l’applicazione e, sui casi successivi, si osservano tempi, passaggi richiesti e riscontri dei clienti.
Uno strumento per approfondire: la Matrice della Credibilità
Per approfondire questa riflessione puoi utilizzare la scheda pratica “Matrice della Credibilità nella Leadership”. Scegli un episodio nel quale il tuo intervento ha influenzato la collaborazione con altre persone o funzioni e osserva due dimensioni: quanto desideravi metterti alla prova o ottenere riconoscimento e quale valore concreto potevi creare per il gruppo.
La scheda ti accompagna nell’esplorazione delle convinzioni che orientano le tue scelte, fino a individuare un’azione e un cambiamento osservabile con cui valutarne l’utilità. Puoi usarla per riflettere sul tuo contributo al coordinamento: per esempio, come prepari una richiesta a un collega o come intervieni quando una difficoltà rischia di ricadere sul cliente.
Quando il commerciale coinvolge colleghi e responsabili per risolvere un problema del Cliente, esercita una forma di leadership: aiuta persone con responsabilità diverse a trovare una soluzione condivisa. La sua credibilità si costruisce nella capacità di comprendere le esigenze delle altre funzioni, presentare con chiarezza il problema e orientare il confronto verso un risultato comune.
Scarica la scheda pratica “Matrice della Credibilità nella Leadership” e applicala a una situazione recente.
La scheda è un adattamento e-motion consulting di un modello contenuto nel manuale TheTrustLab – Laboratorio Fiducia & Leadership, © 2023 Coaching by Values.
È uno strumento di riflessione sul proprio ruolo di guida, non un test di valutazione né una misura diretta della fiducia del cliente.
Collaborazione tra funzioni: dai valori agli impegni reciproci
Dietro le divergenze possono esserci anche modi diversi di interpretare valori importanti per tutti.
Per una persona, responsabilità può significare rispondere rapidamente al cliente; per un’altra, verificare ogni dettaglio prima di assumere un impegno. Rendere espliciti questi significati aiuta a discutere come tenere insieme le esigenze.
Su questo terreno si colloca Fiducia e Valori, il percorso di e-motion consulting che combina riflessione individuale e confronto di gruppo. Attraverso il metodo Coaching by Values, aiuta a far emergere i valori presenti, costruire un linguaggio comune e definire comportamenti attesi e impegni reciproci.
Coinvolgere persone di funzioni diverse può aiutare a comprendere meglio le rispettive scelte e ad allinearsi su valori e obiettivi condivisi. Il lavoro acquista concretezza quando chiarisce che cosa fare diversamente nelle decisioni quotidiane e come verificarlo nel tempo.
Consulta la scheda del percorso Fiducia e Valori per approfondire l’approccio e le modalità di lavoro.
Liberare energia per la relazione e la crescita
Il commerciale che trova una soluzione e tutela il rapporto con il cliente svolge un lavoro prezioso. Se deve farlo ripetutamente per rimediare a difficoltà evitabili, occorre capire che cosa continua a generarle e chi può intervenire per prevenirle.
Costruire energia organizzativa significa anche permettere a competenze e responsabilità diverse di contribuire a un risultato comune. Per il commerciale, questo può liberare tempo e attenzione da dedicare alla conoscenza del cliente e allo sviluppo di nuove opportunità.
Il cliente attraversa più funzioni, ma vive un unico rapporto con l’azienda. La fiducia costruita nelle conversazioni commerciali deve trovare conferma nell’esperienza complessiva.
Nella tua azienda, quanto tempo dedica il commerciale a ricostruire la fiducia compromessa da esperienze che avreste potuto evitare al cliente?
Fonti e approfondimenti
Vuoi approfondire una situazione simile nella tua azienda? Prenota un confronto di 30 minuti: partiremo da un episodio concreto per esplorare le difficoltà di collaborazione e individuare un primo passo.
Gallup, CliftonStrengths® and Team Experiences: Insights on Trust, Collaboration and Manager Impact, agosto 2026. Ricerca e metodologia. I risultati sulle migliori e peggiori esperienze di team si basano su 3.341 rispondenti che avevano completato la valutazione CliftonStrengths, invitati a riflettere su esperienze anche al di fuori del lavoro.
Coaching by Values, TheTrustLab – Laboratorio Fiducia & Leadership, manuale didattico, © 2023. Fonte del modello della scheda pratica; descrizioni dei quadranti, domande e percorso operativo adattati da e-motion consulting.
Gli episodi sono riportati in forma anonima. Le riflessioni sulla collaborazione tra funzioni e sul tempo commerciale costituiscono un’elaborazione dell’autore a partire dalla propria esperienza.
