Per diversi anni ho guidato una funzione internazionale che avevo contribuito a progettare e avviare.
Il responsabile al quale riportavo inizialmente ne condivideva lo scopo, sosteneva il progetto presso il senior management e lo proteggeva dalle inevitabili pressioni di breve periodo. Quando era presente, ne difendeva apertamente la coerenza; quando non lo era, sapevo comunque di poter contare sul suo sostegno.
Quella fiducia produceva effetti molto concreti: mi sentivo autonomo, creativo, motivato e disposto ad assumermi dei rischi. Potevo espormi nel confronto con altri manager e difendere il mandato della nuova funzione, anche quando significava muovermi in territori organizzativi ancora poco definiti.
In seguito, un cambiamento organizzativo modificò progressivamente priorità, attività e criteri di valutazione.
Non cambiò soltanto la linea di riporto. Cambiò il modo in cui vivevo il lavoro.
Ho riletto nel tempo questa esperienza alla luce delle mie letture e dei percorsi formativi sull’intelligenza emotiva, sulla psicologia delle emozioni e sulla fiducia nelle relazioni professionali e organizzative. Quello che propongo non è uno sguardo clinico o specialistico, ma la prospettiva di un consulente e business coach interessato a comprendere come emozioni, fiducia e contesto organizzativo influenzino relazioni, comportamenti e risultati.
La fiducia non è soltanto un pensiero
Quando diciamo di avere fiducia in qualcuno, possiamo pensare che si tratti principalmente di una valutazione razionale: consideriamo quella persona competente, affidabile e animata da buone intenzioni.
Ma la fiducia è anche un’esperienza corporea.
Ce ne accorgiamo pensando ai piccoli atti di fiducia che compiamo ogni giorno. Entriamo in un ascensore, attraversiamo un incrocio con il semaforo verde, saliamo su un aereo o ci addormentiamo accanto a qualcuno. In ciascuna di queste situazioni affidiamo una parte della nostra sicurezza a persone, regole o sistemi che non possiamo controllare direttamente. Quando ci fidiamo, il corpo ci permette di procedere senza restare costantemente in allerta; quando qualcosa incrina quella fiducia, può reagire prima ancora che riusciamo a formulare un pensiero consapevole.
Sentirsi sostenuti significa percepire che possiamo esprimerci, proporre un’idea, commettere un errore o assumere un rischio senza essere immediatamente esposti a una minaccia. Questa percezione di sicurezza influenza l’attenzione, la motivazione, la creatività e la disponibilità a collaborare.
Le emozioni, infatti, non sono fenomeni esclusivamente psicologici. Sono processi complessi nei quali interagiscono interpretazione del contesto, memoria, linguaggio, segnali corporei, sistema nervoso, ormoni e neurotrasmettitori.
Il nostro organismo valuta continuamente ciò che accade intorno a noi. Non reagisce soltanto ai pericoli fisici: anche un rifiuto, una svalutazione, un conflitto gerarchico o la perdita di un ruolo riconosciuto possono essere interpretati come minacce.
Per questo la fiducia, o la sua assenza, può modificare profondamente il modo in cui lavoriamo.
I processi biologici della fiducia
L’ossitocina viene spesso definita “l’ormone della fiducia”. La formula è efficace, ma semplifica un fenomeno molto più articolato.
Questa sostanza partecipa ai processi di connessione sociale, vicinanza e collaborazione. Non produce automaticamente fiducia e non agisce da sola: i suoi effetti dipendono dalla persona, dalla relazione e dal contesto. Può favorire la cooperazione con chi percepiamo vicino, senza necessariamente generare la stessa apertura verso chi consideriamo estraneo al nostro gruppo [1].
La fiducia emerge quindi dall’interazione fra diversi sistemi.
La dopamina, per esempio, è coinvolta nei processi di motivazione, aspettativa e orientamento verso un obiettivo [2]. Quando vediamo uno scopo raggiungibile e percepiamo di poter incidere sul risultato, siamo più inclini a investire energia, cercare soluzioni e perseverare.
La corteccia prefrontale contribuisce alla valutazione delle alternative, al controllo degli impulsi, alla pianificazione e all’attribuzione di significato a ciò che accade.
Nessuna sostanza o area cerebrale “crea” da sola un’emozione o determina automaticamente un comportamento. Ciò che sentiamo emerge dall’interazione tra corpo, sistema nervoso, esperienze precedenti e interpretazione della situazione.
Nel mio caso, la fiducia del primo responsabile non eliminava l’incertezza. Mi permetteva però di viverla come uno spazio di possibilità: potevo sperimentare, creare e assumermi responsabilità.
Quando la sicurezza lascia spazio all’allerta
Con il nuovo assetto organizzativo, lo scopo originario della funzione cominciò progressivamente a perdere chiarezza.
La funzione mantenne formalmente il proprio nome e la propria missione, ma attività e priorità iniziarono a orientarsi verso finalità differenti. L’attenzione si spostò gradualmente dal mercato e dal valore generato per il cliente al supporto dei processi e delle esigenze dell’organizzazione interna.
Il problema non era il cambiamento in sé, né la maggiore attenzione ai processi interni. Era la distanza crescente tra la missione formalmente dichiarata e le priorità effettive, senza che questa evoluzione venisse nominata, discussa e trasformata in una nuova direzione condivisa.
Alle richieste di risultati si aggiunse una rendicontazione sempre più frequente. Le attività di breve periodo aumentavano, mentre diventava più difficile comprenderne il significato rispetto alla direzione complessiva.
Cercai di ricostruire l’allineamento e di aprire un confronto sullo scopo e sul modello originario. Alcuni elementi vennero accolti, ma la discussione complessiva sulla direzione del progetto rimase sullo sfondo.
Quando il contesto diventa ambiguo e percepiamo di non avere possibilità di incidere, il nostro sistema di protezione può entrare in allerta. L’amigdala partecipa alla rapida rilevazione di ciò che potrebbe rappresentare una minaccia, mentre il cortisolo contribuisce a mobilitare le risorse necessarie per affrontarla [3].
Il cortisolo non è un nemico. È essenziale per reagire alle difficoltà, aumentare temporaneamente l’attenzione e rendere disponibili le energie necessarie. Il problema nasce quando lo stato di attivazione si prolunga e il corpo fatica a ritrovare una condizione di equilibrio [3].
In una situazione di stress persistente possiamo diventare più sensibili ai segnali di pericolo, meno aperti al confronto e maggiormente orientati alla difesa. La capacità di pensare in prospettiva, esplorare possibilità e generare nuove idee può ridursi [3].
Non avevo misurato i miei livelli di cortisolo e non posso naturalmente ricostruire a posteriori la chimica esatta di quell’esperienza. Potevo però osservarne i segnali e gli effetti: tensione, disorientamento, delusione, frustrazione, tristezza e una progressiva perdita di motivazione.
Dalla motivazione al distacco
Con il passare del tempo ridussi le proposte, limitai il confronto e cominciai a fare quanto mi veniva richiesto senza riconoscermi pienamente nella direzione intrapresa.
La perdita di fiducia non produsse un conflitto aperto. Produsse un lento ritiro dell’energia.
Il cambiamento coinvolse anche il gruppo di lavoro. Quando viene meno una direzione comune, le persone tendono comprensibilmente a investire tempo e attenzione nelle attività nelle quali trovano maggiore chiarezza, soddisfazione professionale e riconoscimento.
L’energia non scomparve: si disperse.
A un certo punto cercai nuovamente di aprire un confronto per ristabilire coerenza tra la missione dichiarata e le attività effettivamente richieste. La proposta non trovò uno spazio reale di discussione.
Compresi allora che non esistevano più le condizioni per contribuire alla direzione del progetto. Non si trattava soltanto di essere d’accordo o in disaccordo con una decisione: era venuta meno la possibilità stessa di costruire un significato condiviso.
La coerenza genera sicurezza
Questa esperienza mi ha insegnato che, nei periodi di incertezza, un leader non deve necessariamente possedere tutte le risposte. Deve però cercare di mantenere coerenza tra ciò che dichiara, ciò che decide e ciò che chiede alle persone.
Quando lo scopo è chiaro, possiamo collegare le attività quotidiane a una direzione e accettare anche la fatica, l’incertezza e i risultati differiti. Quando invece parole, decisioni e comportamenti non coincidono, il nostro sistema deve continuamente interpretare segnali contraddittori.
La fiducia riduce questa ambiguità. Non elimina il rischio, ma ci permette di affrontarlo senza sentirci soli o esposti.
Ma la fiducia non nasce soltanto dalla qualità delle relazioni. Ha bisogno anche di responsabilità chiare, confini decisionali comprensibili e coerenza tra gli obiettivi dichiarati e i criteri con cui vengono valutati i risultati. È su queste basi che le persone possono esercitare una reale autonomia, senza dipendere da continue autorizzazioni.
Per un leader, costruire fiducia non significa quindi limitarsi a dichiarare valori positivi. Significa rendere il contesto sufficientemente sicuro e coerente perché le persone possano esprimersi, dissentire, assumersi responsabilità e investire la propria energia.
La fiducia non è soltanto una qualità del clima aziendale. Influenza la velocità delle decisioni, la circolazione delle informazioni, la capacità di segnalare problemi e la disponibilità ad assumersi responsabilità. Diventa così una condizione concreta per trasformare l’iniziativa individuale in capacità organizzativa e generare risultati con maggiore continuità.
Questa dinamica diventa particolarmente evidente nelle PMI. Quando decisioni, relazioni con i clienti e opportunità commerciali dipendono ancora prevalentemente dall’imprenditore, la fiducia è essenziale per delegare responsabilità e trasformare la sua energia personale in capacità organizzativa.
La fiducia prende corpo nella qualità delle conversazioni, nella chiarezza dello scopo, nella disponibilità al confronto, nella definizione delle responsabilità e nella coerenza delle decisioni.
E il corpo risponde: aprendosi alla collaborazione e alla possibilità oppure preparandosi a proteggersi.
Alcuni studi suggeriscono che tradurre in parole ciò che proviamo può contribuire a modulare la risposta emotiva [4]. Nel contesto organizzativo, questa consapevolezza acquista valore quando si trasforma in movimento: una conversazione, una decisione o un comportamento capace di ricostruire chiarezza e fiducia.
Per aiutarti a riconoscere come la fiducia prende corpo nelle situazioni professionali, ho preparato una scheda pratica. Partendo da un episodio concreto, potrai ricostruire la sequenza tra evento, significato attribuito, segnali corporei, emozioni e comportamento, fino a individuare una conversazione o un’azione capace di rafforzare la fiducia.
Scarica la scheda pratica “La fiducia prende corpo”
Una domanda per chi guida
Le persone che lavorano con noi si sentono sufficientemente sicure da proporre, dissentire e assumersi dei rischi?
Oppure stanno lentamente imparando che è preferibile limitarsi a eseguire?
La risposta non descrive soltanto il clima emotivo dell’organizzazione. Indica dove si sta dirigendo la sua energia e quale capacità di produrre risultati stiamo costruendo nel tempo.
Dalla riflessione a un percorso concreto
Se queste domande riguardano anche la tua esperienza di leadership o quella del tuo team, il percorso “Fiducia e Valori”offre uno spazio strutturato per esplorare i valori che orientano comportamenti e decisioni e trasformarli in maggiore coerenza, responsabilità e fiducia.
Il percorso può essere svolto individualmente o in gruppo, in presenza, da remoto o in modalità ibrida, ed è rivolto a leader e team che desiderano:
- rendere più chiare priorità e criteri decisionali;
- rafforzare l’allineamento e la responsabilità diffusa;
- ridurre conflitti latenti e dispersione di energia;
- creare un clima di fiducia più solido.
Scopri il percorso “Fiducia e Valori” oppure richiedi un incontro esplorativo.
L’esperienza narrata prende spunto da una vicenda professionale realmente vissuta. Alcuni dettagli organizzativi sono stati modificati o resi più generali per tutelare le persone coinvolte e mantenere l’attenzione sui processi emotivi e relazionali.
Fonti scientifiche
- Carter, C. S., “Oxytocin and Love: Myths, Metaphors and Mysteries”, Comprehensive Psychoneuroendocrinology, 2022. Testo integrale su PubMed Central
- Schultz, W., “Dopamine Reward Prediction Error Coding”, Dialogues in Clinical Neuroscience, 2016. Testo integrale su PubMed Central
- McEwen, B. S., “Physiology and Neurobiology of Stress and Adaptation: Central Role of the Brain”, Physiological Reviews, 2007. Testo integrale su NIH
- Lieberman, M. D. et al., “Putting Feelings into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli”, Psychological Science, 2007. Testo integrale su PubMed
Questo articolo nasce anche dalle mie letture e dai percorsi formativi seguiti sull’intelligenza emotiva, sulla psicologia delle emozioni e sulla fiducia nelle relazioni professionali. Questi riferimenti rappresentano il percorso attraverso cui ho approfondito e riletto la mia esperienza di consulente e business coach; non intendono attribuirmi una competenza clinica o specialistica in psicologia o neuroscienze.
Le mie letture
- HCE International, Instant Emotions. I segreti delle neuroscienze applicati alle emozioni, Gribaudo, 2026.
- Simon Sinek, Leaders Eat Last, Portfolio, 2014.
I miei percorsi formativi
- The Psychology of Emotions: An Introduction to Embodied Cognition, University of Cambridge – Institute of Continuing Education, edX, 2023.
- Introduction to Social Psychology, The University of Queensland, UQx–edX, 2023.
- Emotional Intelligence Program, Allenati per l’Eccellenza, 2026: 32 ore di formazione specialistica sull’intelligenza emotiva applicata al coaching, con 20 crediti ICF CCE.
- The Trust Lab, Coaching by Values®, 2026: percorso sulla fiducia nella leadership e nelle relazioni organizzative, approvato ICF, con 11 ore complessive di formazione.
