Pensiamo all’ultima volta che abbiamo valutato l’acquisto di un’auto nuova. Probabilmente non avevamo ancora le idee del tutto chiare: dovevamo comprendere le nostre reali esigenze, confrontare modelli e alternative, valutare costi, consumi e caratteristiche. In una situazione simile, quanto può fare la differenza incontrare un venditore competente e paziente, capace di ascoltarci, aiutarci a definire i criteri di scelta e accompagnarci verso una decisione consapevole, senza spingerci prematuramente verso una soluzione?[1]
Nelle vendite B2B accade qualcosa di simile, ma i problemi sono spesso più complessi, le conseguenze più rilevanti e le persone coinvolte più numerose.
Una riunione svolta, una demo presentata, una proposta inviata: sono attività che possono farci pensare che una trattativa stia avanzando.
Ma che cosa è realmente cambiato per il Cliente?
Ha compreso pienamente il problema? Lo considera prioritario? Ha esplorato le possibili alternative? Ha coinvolto le persone necessarie? Ha maturato le condizioni per prendere una decisione?
Il processo commerciale dell’azienda e il processo decisionale del Cliente non coincidono. Possono procedere insieme, ma anche muoversi a velocità molto diverse.
Una trattativa avanza realmente soltanto quando il processo commerciale accompagna il processo decisionale del Cliente.
Il processo che vediamo: quello dell’azienda
Le aziende organizzano normalmente il proprio processo commerciale attraverso una successione di fasi:
- identificazione dell’opportunità;
- qualificazione;
- analisi delle esigenze;
- presentazione della soluzione;
- formulazione della proposta;
- negoziazione;
- chiusura.
Questa struttura è necessaria. Consente di condividere un metodo, attribuire responsabilità, organizzare le attività e formulare previsioni.
Il problema nasce quando utilizziamo esclusivamente ciò che ha fatto il venditore per stabilire quanto sia avanzata una trattativa.
Una proposta inviata rappresenta certamente un avanzamento del processo commerciale. Non dimostra però che il Cliente sia pronto a valutarla e a decidere.
La pipeline rischia così di descrivere l’attività dell’azienda più che la maturazione della decisione del Cliente.
Il processo che vediamo meno: quello del cliente
Nel percorso che conduce a una decisione, il Cliente deve innanzitutto comprendere la situazione che sta affrontando. Successivamente può esplorare le possibili alternative e, soltanto alla fine, convergere sulla soluzione che considera più adatta.
The New Conceptual Selling descrive questo percorso attraverso tre forme di pensiero che tendono a presentarsi secondo un ordine naturale: comprensione della situazione, generazione delle alternative e scelta della soluzione [2].
Possiamo tradurle in tre domande:
- Che cosa sta accadendo e perché è importante?
- Quali possibilità abbiamo per affrontarlo?
- Quale soluzione risponde meglio ai nostri criteri?
Anticipare la presentazione della soluzione significa chiedere al Cliente di scegliere prima che abbia completato la comprensione del problema e valutato le alternative.
È una delle ragioni per cui anche una buona proposta può fermarsi: arriva nel momento sbagliato del processo decisionale.
Quando il venditore è già alla proposta e il Cliente è ancora al problema
Immaginiamo che un’azienda abbia svolto alcuni incontri, realizzato una demo e preparato un’offerta. Dal suo punto di vista, la trattativa è entrata nella fase di proposta.
Il Cliente, tuttavia, potrebbe essere ancora impegnato a comprendere:
- le conseguenze del problema;
- la priorità rispetto ad altri progetti;
- i risultati che vuole ottenere;
- le persone da coinvolgere;
- i criteri con cui confrontare le alternative;
- le risorse necessarie per intervenire.
Il venditore e il Cliente si trovano quindi nella stessa trattativa, ma in due momenti diversi.
Continuare a illustrare caratteristiche, vantaggi o condizioni economiche difficilmente colmerà questa distanza. Occorre tornare al modo in cui il Cliente rappresenta la propria situazione e i risultati che desidera ottenere.
Nella terminologia del Conceptual Selling, questo significa comprendere il Customer’s Concept: l’immagine mentale che la singola persona associa alla soluzione e ai risultati che questa dovrebbe consentirle di raggiungere [3].
Nel B2B, infatti, il Cliente non acquista semplicemente un prodotto o un servizio. Acquista il risultato che ritiene di poter ottenere attraverso quella soluzione e il cambiamento che questo può produrre nella sua situazione.
Dalla presentazione all’ascolto
Di fronte a una nuova opportunità, la tentazione è dimostrare rapidamente ciò che sappiamo fare. Presentiamo l’azienda, descriviamo la soluzione, illustriamo esperienze e vantaggi.
Ma più tempo occupiamo parlando, meno spazio lasciamo alla comprensione.
Il Conceptual Selling invita il venditore ad assumere inizialmente la posizione dell’intervistatore: preparare domande rilevanti e ascoltare realmente le risposte.[4]
Non si tratta di utilizzare domande costruite per condurre il Cliente verso una conclusione già decisa. Significa accettare che dalle risposte possa emergere una realtà diversa dalle nostre ipotesi, compresa la possibilità che non esista una reale corrispondenza tra ciò che il Cliente cerca e ciò che possiamo offrire.
Le domande dovrebbero aiutarci a comprendere, per esempio:
- che cosa rende oggi importante affrontare il tema;
- quali conseguenze produce la situazione attuale;
- quali risultati il cliente desidera ottenere;
- quali alternative sono già state considerate;
- quali criteri orienteranno la scelta;
- quali dubbi o preoccupazioni potrebbero ostacolare la decisione.
Il modello Miller Heiman distingue cinque tipologie di domande: domande di verifica, esplorative, sul punto di vista personale, di impegno all’azione e sulle criticità decisive [4]. Ciascuna svolge una funzione specifica: verificare ciò che crediamo di sapere, acquisire nuove informazioni, comprendere la prospettiva personale degli interlocutori, valutare la loro disponibilità ad agire e far emergere eventuali ostacoli capaci di compromettere la trattativa.
Accompagnare il processo decisionale
Il ruolo del venditore non è spingere il Cliente lungo le fasi della propria pipeline. È aiutarlo a compiere il passo successivo del suo processo decisionale.
È questo il senso dell’approccio definito Joint Venture Selling: cliente e venditore condividono la responsabilità di verificare se esista una reale corrispondenza tra la situazione, i risultati desiderati e la soluzione disponibile [6].
In alcuni momenti sarà necessario fare domande e raccogliere informazioni. In altri sarà opportuno condividere esperienze, prospettive o contenuti tecnici. Anche la presentazione della soluzione conserva quindi un ruolo importante, ma viene collegata a ciò che il cliente ha espresso e al punto in cui si trova.
La domanda non è più:
Come posso convincere il Cliente ad accettare la proposta?
Diventa:
Quale passo può aiutarci a verificare insieme se questa soluzione è realmente adatta?
Questo cambio di prospettiva rende possibile una relazione più equilibrata. Il Cliente mantiene la responsabilità della propria scelta; il venditore mette a disposizione competenze, domande e informazioni utili a costruirla.
Nella mia esperienza di business coach ritrovo molti elementi comuni a questo approccio: ascoltare senza anticipare le conclusioni, formulare domande che favoriscano consapevolezza e lasciare alla persona la responsabilità delle proprie scelte. Coaching e Conceptual Selling hanno finalità differenti, ma possono rafforzarsi reciprocamente: le competenze del coach aiutano il venditore a comprendere meglio il Cliente, mentre il metodo commerciale mantiene il confronto orientato verso una decisione e un risultato concreto.
Come riconoscere l’avanzamento reale
Se la trattativa avanza quando il Cliente compie passi concreti, non è sufficiente registrare le attività svolte dal venditore. Occorre cercare evidenze osservabili.
Per esempio:
| Attività commerciale | Evidenza nel processo del cliente |
|---|---|
| Abbiamo svolto un incontro | Il cliente ha condiviso situazione, conseguenze e risultati attesi |
| Abbiamo realizzato una demo | Il cliente ha collegato alcune funzionalità ai propri criteri e casi d’uso |
| Abbiamo inviato la proposta | Le persone interessate conoscono la proposta e hanno concordato come valutarla |
| Abbiamo discusso il prezzo | Il cliente ha chiarito sostenibilità economica, valore atteso e iter autorizzativo |
| Abbiamo programmato un follow-up | È stato concordato chi farà che cosa ed entro quando |
Questa lettura integra la pipeline aziendale con il processo decisionale del Cliente. È una rielaborazione applicativa proposta dal sottoscritto: traduce i principi del Conceptual Selling in criteri utilizzabili nella qualificazione delle opportunità, nelle revisioni della pipeline e nella costruzione del forecast.
Il prossimo passo deve appartenere anche al Cliente
Un incontro commerciale non dovrebbe concludersi soltanto con un’attività affidata al venditore, come inviare una presentazione, elaborare un preventivo o organizzare una nuova demo.
The New Conceptual Selling utilizza il concetto di Action Commitment: l’impegno del cliente a compiere un’azione concreta che contribuisca a far avanzare il processo [7].
Può trattarsi, per esempio, di:
- condividere alcuni dati necessari all’analisi;
- coinvolgere una persona con un ruolo rilevante;
- verificare internamente un criterio tecnico;
- concordare tempi e modalità di valutazione;
- presentare la proposta a un comitato;
- definire insieme il passaggio successivo.
Non serve forzare un impegno sproporzionato. Il passo deve essere realistico rispetto al punto in cui si trova il Cliente, specifico e collegato alla sua decisione.
Un nuovo appuntamento, da solo, non dimostra necessariamente che la trattativa stia avanzando. Un’azione concreta, assunta dal Cliente con tempi e responsabilità definiti, costituisce un’evidenza molto più significativa.
Dalla capacità individuale a un metodo condiviso
Leggere entrambi i processi non deve rimanere una capacità affidata esclusivamente all’esperienza del singolo venditore.
Può diventare un metodo condiviso dal team attraverso alcune domande da utilizzare nelle revisioni delle opportunità:
- In quale fase si trova il nostro processo commerciale?
- In quale fase si trova il processo decisionale del Cliente?
- Quali passi concreti ha compiuto il Cliente nel proprio processo decisionale?
- Che cosa non ha ancora compreso, valutato o condiviso?
- Quale azione concreta si è impegnato a compiere?
- Quale passo possiamo costruire insieme?
In questo modo, strutturare le vendite non significa irrigidire la relazione dentro una procedura. Significa offrire al team un linguaggio comune per comprendere meglio ciò che sta accadendo.
La pipeline diventa più attendibile, il forecast più realistico e le energie commerciali possono essere indirizzate verso le opportunità in cui esiste un effettivo movimento da entrambe le parti.
Per l’imprenditore, questo significa ridurre la dipendenza dall’intuito e dall’esperienza delle singole persone, senza rinunciarvi: le conoscenze commerciali diventano criteri condivisi, verificabili e trasferibili all’organizzazione. La crescita può così essere governata con maggiore consapevolezza e prevedibilità.
Dal metodo alla crescita commerciale
La capacità di leggere il processo decisionale del Cliente è uno degli elementi necessari per rendere le vendite più strutturate e prevedibili. Per produrre risultati duraturi, deve però collegarsi alla strategia commerciale, alla proposta di valore, alla qualificazione delle opportunità e al governo delle performance.
Questi temi sono affrontati nel corso executive “Progettare e governare le vendite nel B2B”, rivolto a imprenditori, CEO e manager che desiderano trasformare la gestione commerciale da prevalentemente reattiva a più strutturata, selettiva e governabile.
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Due processi, un percorso condiviso
La vendita B2B è l’incontro tra il processo commerciale dell’azienda e il processo decisionale del cliente.
Il primo organizza le nostre attività. Il secondo determina se e quando la decisione potrà maturare.
Quando osserviamo soltanto il primo, rischiamo di confondere il lavoro svolto con il progresso ottenuto. Quando impariamo a leggere anche il secondo, possiamo accompagnare il cliente senza anticiparlo, comprendere prima di proporre e costruire una soluzione realmente condivisa.
È in questo incontro che la vendita smette di essere una successione di attività e diventa un percorso condiviso verso un risultato sostenibile per entrambe le parti: una relazione autenticamente win-win. Le energie commerciali non vengono più disperse nel rincorrere opportunità apparentemente avanzate, ma orientate verso decisioni concrete e risultati costruiti insieme [8].
Scheda pratica
Quanto è realmente avanzata la trattativa?
La scheda pratica permette di mettere a confronto la fase raggiunta nel processo commerciale e le evidenze disponibili sul processo decisionale del cliente.
Aiuta il venditore e il sales manager a rispondere a tre domande:
- In quale fase si trova realmente il cliente?
- Quali fatti lo dimostrano?
- Quale passo concreto possiamo compiere insieme?
Scarica la scheda qui di seguito e utilizzala per preparare il prossimo incontro o durante la revisione della pipeline con il tuo team.
Riferimenti ai contenuti di The New Conceptual Selling
Robert B. Miller, Stephen E. Heiman, Tad Tuleja, The New Conceptual Selling: The Most Effective and Proven Method for Face-to-Face Sales Planning, McGraw-Hill, 2005.
[1] Esempio dell’acquisto di un’auto: capitolo Life Beyond the Product Pitch. Gli autori propongono di ripercorrere un acquisto significativo — come un’auto nuova — per riconoscere i pensieri, i criteri e i risultati personali che compongono il Customer’s Concept.
[2] Processo decisionale del cliente: capitolo How Your Customers Make Buying Decisions. Il testo descrive le tre forme di pensiero — cognitiva, divergente e convergente — e sostiene che la vendita dovrebbe rispettarne l’ordine naturale.
[3] Customer’s Concept e risultati desiderati: capitolo Life Beyond the Product Pitch. Il Concept è presentato come l’immagine mentale, personale e soggettiva, dei risultati che il cliente associa alla soluzione.
[4] Ascolto e processo di esplorazione: capitolo Learning to Listen. Gli autori sottolineano la necessità di preparare le domande e dedicare una parte sostanziale dell’incontro all’ascolto.
[5] Tipologie di domande: capitolo The Five Question Types. Le categorie originali sono Confirmation, New Information, Attitude, Commitment e Basic Issue Questions, qui tradotte rispettivamente come domande di verifica, esplorative, sul punto di vista personale, di impegno all’azione e sulle criticità decisive.
[6] Responsabilità condivisa: capitoli How Your Customers Make Buying Decisions e Using the Joint Venture Approach. Il venditore facilita il naturale processo di pensiero del cliente e verifica insieme a lui l’effettiva corrispondenza tra esigenze e soluzione.
[7] Action Commitment: capitolo What Do I Want the Customer to Do?. L’avanzamento viene collegato a un’azione concreta che il cliente si impegna a compiere nel processo di acquisto.
[8] Win-win: capitolo What We Are Striving For: Win-Win. Il risultato sostenibile richiede soddisfazione e responsabilità reciproche; non coincide semplicemente con la conclusione dell’ordine.
Nota editoriale: il confronto esplicito tra processo commerciale aziendale e processo decisionale del cliente, la tabella delle evidenze e l’applicazione alla gestione di pipeline e forecast costituiscono una rielaborazione di e‑motion consulting, sviluppata a partire dai principi del modello Miller Heiman.
