Il ponte tra intelligenza emotiva e business
Nel precedente articolo dedicato all’origine del nome e-motion consulting, ho raccontato come questa espressione sia nata dall’idea di emozione come energia in movimento. Un’intuizione che, con il tempo, ha assunto per me un significato sempre più concreto: aiutare imprenditori, manager e team a riconoscere ciò che si muove dentro di loro nei momenti decisivi, per trasformarlo in direzione, scelta e azione consapevole.
Nel business siamo abituati a parlare di strategia, processi, obiettivi, numeri, performance. Sono dimensioni fondamentali. Una decisione aziendale solida richiede analisi, competenza, esperienza e metodo. Eppure, ogni scelta importante passa anche attraverso una dimensione meno visibile: il modo in cui interpretiamo ciò che accade, la pressione che sentiamo, la fiducia che abbiamo nelle persone, il timore di perdere controllo, il bisogno di essere riconosciuti, la frustrazione quando percepiamo un’ingiustizia o un ostacolo.
Per molto tempo, soprattutto nei contesti professionali più orientati al risultato, le emozioni sono state considerate qualcosa da contenere, possibilmente da non mostrare. Come se la qualità manageriale coincidesse con una razionalità sempre composta e impermeabile. La mia esperienza mi ha portato a vedere le cose in modo diverso. Le emozioni entrano comunque nelle riunioni, nelle trattative, nei cambi organizzativi, nei feedback difficili, nei momenti in cui bisogna decidere con informazioni incomplete e molta pressione addosso.
Il punto, quindi, non è lasciare le emozioni fuori dal business. Il punto è imparare a leggerle prima che decidano al posto nostro.
Oggi collego questa riflessione a un episodio professionale che, al tempo, avevo vissuto semplicemente come una situazione delicata da gestire. Solo molto dopo, approfondendo il tema dell’intelligenza emotiva, ho compreso che in quel momento avevo messo in pratica qualcosa di molto vicino al cuore di questa competenza: creare uno spazio tra ciò che stavo provando e il comportamento che avrei scelto di adottare.
Da premesse sbagliate a conclusioni errate
Dopo un cambiamento organizzativo, il mio capo di allora decise di lasciare l’azienda per cogliere una nuova opportunità. Il motivo era anche legato alla nuova configurazione manageriale: il suo nuovo responsabile era un collega con cui, fino a poco prima, aveva vissuto una relazione professionale complessa, segnata da conflitti frequenti. Per lui sarebbe stato difficile lavorare con serenità in quel nuovo assetto.
Io avevo sempre avuto un ottimo rapporto con il mio capo. Ci trovavamo bene, condividevamo molte letture del business e, inevitabilmente, alcune delle tensioni che lui aveva vissuto con quel collega erano anche tensioni che io comprendevo o in parte condividevo. Quando il mio capo lasciò, mi trovai quindi in una posizione delicata. Il nuovo manager rischiava di vedermi come il suo “fedelissimo”, quasi il rappresentante di una posizione già definita prima ancora di poter essere ascoltato.
All’inizio provai a leggere la situazione con prudenza. In un cambio organizzativo è normale che le persone si osservino, che le relazioni si ridefiniscano, che serva tempo per costruire nuovi equilibri. Però, con il passare dei giorni, quella sensazione iniziò a prendere una forma più precisa. Non era solo un’impressione astratta. Percepivo distanza, minore accesso al confronto, una cautela che sembrava trasformarsi in esclusione. Sentivo di essere osservato attraverso una lente che non mi apparteneva del tutto.
Da un lato provavo frustrazione, perché la mia identità professionale veniva ridotta a una appartenenza. Dall’altro avvertivo il rischio concreto di essere marginalizzato, non per ciò che stavo facendo, ma per ciò che rappresentavo agli occhi dell’altro. Era una situazione sottile, ma molto reale. Quando una persona viene letta attraverso un’etichetta, ogni comportamento rischia di confermare quella lettura. Se parla, viene percepita come oppositiva. Se tace, viene percepita come distante. Se propone, sembra difendere un’agenda nascosta. Se si ritira, conferma la mancanza di fiducia.
In quel momento la pressione emotiva era forte. Avrei potuto irrigidirmi, chiudermi, alimentare a mia volta il pregiudizio. Avrei potuto entrare nella logica dello schieramento: il mio vecchio capo da una parte, il nuovo manager dall’altra, io nel mezzo. Sarebbe stato un copione semplice, quasi naturale. E proprio per questo pericoloso.
Scelsi invece di cercare un confronto diretto.
Portare il non detto dentro la conversazione
Non fu immediato. Ci furono alcuni tentativi andati male, momenti in cui il confronto non si aprì davvero o non trovò lo spazio giusto. Poi arrivò l’occasione di parlarci faccia a faccia. Gli dissi chiaramente che, secondo me, era necessario un chiarimento. Non serviva spiegare troppo il tema: entrambi sapevamo di cosa stavamo parlando.
Scelsi di non impostare la conversazione come un’accusa. Non volevo dimostrare che lui stesse sbagliando. Volevo evitare che una relazione professionale importante si costruisse su una premessa implicita e distorta. Gli raccontai brevemente il mio punto di vista. Gli ricordai che avevo sempre avuto buoni rapporti con tutti i miei manager precedenti e che lui stesso conosceva il mio percorso, essendo in azienda da più tempo di me. Cercai di fargli comprendere che non ero l’esecutore di una logica di schieramento, ma un professionista che desiderava continuare a contribuire in modo serio, aperto e responsabile.
Gli parlai della mia percezione e di come stavo vivendo quella situazione. Gli feci capire che quel filtro iniziale rischiava di condizionare la collaborazione prima ancora che potessimo misurarci sui contenuti reali. In sostanza, portai il non detto dentro la conversazione.
Solo successivamente, studiando l’intelligenza emotiva, ho riconosciuto in quel passaggio una struttura molto vicina ai messaggi in prima persona di Thomas Gordon, conosciuti anche come I-Message. Allora non lo sapevo. Lo feci in modo istintivo. Ma oggi vedo con chiarezza perché funzionò: mi aiutò a parlare della mia percezione senza trasformarla in accusa, aprendo uno spazio di confronto più adulto.
Ho sintetizzato questo modello in una scheda pratica, pensata per chi vuole prepararsi a una conversazione delicata e trasformare una pressione emotiva in un confronto più consapevole. La scheda è disponibile in fondo all’articolo.
Quel manager comprese il punto. Si rese conto che il suo comportamento stava condizionando la relazione e che quel filtro iniziale avrebbe reso difficile una collaborazione produttiva. Apprezzò il fatto che avessi scelto di affrontare apertamente la questione, invece di lasciarla crescere sottotraccia. Da quel momento qualcosa cambiò.
Questo non significa che la relazione divenne improvvisamente semplice o priva di tensioni. Ed è proprio questo l’aspetto più interessante. In seguito ci furono ancora situazioni in cui ci trovammo in disaccordo su questioni di merito. Alcune divergenze erano reali e riguardavano visioni, priorità, interpretazioni del business. Però, dopo quel chiarimento, il conflitto poté tornare sul contenuto. Potevamo discutere di decisioni, responsabilità e direzioni senza essere guidati principalmente da un’etichetta reciproca.
La conversazione non eliminò la complessità. La rese più lavorabile.
Dalla pressione alla scelta
Ripensando oggi a quell’episodio, mi rendo conto che il passaggio decisivo non fu trovare le parole perfette. Fu scegliere di non lasciare che la frustrazione lavorasse sottotraccia. Quando una relazione professionale si carica di non detti, interpretazioni e pregiudizi, l’energia emotiva resta comunque presente. Può trasformarsi in distanza, irrigidimento, sospetto. Oppure può essere portata dentro una conversazione adulta.
È qui che vedo il legame più concreto tra intelligenza emotiva e business.
L’intelligenza emotiva non è la capacità di apparire sempre calmi. Non è una forma di diplomazia generica. Non è nemmeno il tentativo di rendere ogni relazione armoniosa a tutti i costi. È piuttosto la capacità di riconoscere ciò che sta accadendo dentro di noi prima che diventi una risposta automatica. È il momento in cui possiamo chiederci se stiamo reagendo alla situazione reale o alla storia che abbiamo già costruito intorno a quella situazione.
Nel mio caso, la storia possibile era chiara: lui mi vede come parte dello schieramento precedente, io mi sento escluso, quindi mi difendo, mi chiudo o entro in opposizione. Sarebbe stato un percorso comprensibile. Ma avrebbe probabilmente confermato il copione che entrambi, in modi diversi, stavamo rischiando di alimentare. La scelta di fermarmi, cercare il confronto e nominare ciò che stava accadendo aprì invece una possibilità diversa.
Nel business questo passaggio fa una grande differenza. Molte decisioni difficili dipendono dalla qualità dell’analisi, ma anche dalla qualità dello stato interno da cui partiamo. La stessa situazione può essere affrontata da una posizione difensiva oppure da una posizione più lucida. La stessa conversazione può chiudere una relazione oppure riaprirla. La stessa pressione può generare una reazione impulsiva oppure diventare il segnale che è necessario leggere meglio ciò che accade e scegliere con più intenzionalità il passo successivo.
La parola emozione deriva da emovere: portare fuori, muovere da, mettere in movimento. Questa etimologia mi sembra particolarmente vicina al senso di questo articolo. L’emozione è qualcosa che ci muove. La domanda è verso dove. La frustrazione può diventare chiusura, oppure chiarezza. Il timore di essere marginalizzati può diventare difesa, oppure richiesta di confronto. La pressione può diventare reazione, oppure presenza. La tensione può restare un rumore interno, oppure diventare informazione utile per orientare un comportamento più coerente con il risultato che vogliamo costruire.
Per questo il tema non è sentire meno. È accorgersi prima di ciò che si sta muovendo dentro di noi, dare a quell’energia una forma più chiara e scegliere come portarla nell’azione. È un passaggio sottile, ma estremamente concreto: tra reagire e rispondere, tra subire una dinamica e provare a trasformarla, tra restare intrappolati in una lettura implicita e aprire uno spazio di confronto più adulto.
In fondo, molte situazioni professionali si decidono proprio lì: nel momento in cui riusciamo a trasformare la pressione in presenza, l’emozione in informazione, l’informazione in scelta e la scelta in movimento consapevole.
Per me è questo il ponte tra intelligenza emotiva e business.
Ed è anche il senso più profondo di e-motion consulting: accompagnare persone e organizzazioni a portare fuori l’energia emotiva dal rumore indistinto in cui spesso rimane intrappolata, per leggerla, comprenderla e trasformarla in azione intenzionale.
