Una telefonata con un Cliente. Una proposta da preparare. Un’opportunità da far avanzare.
Ma anche un’informazione da cercare, il CRM da aggiornare, una fattura da seguire, un intervento di assistenza tecnica da coordinare, un’approvazione da ottenere, una riunione interna, una richiesta urgente a cui rispondere.
In una PMI molte di queste attività fanno naturalmente parte del ruolo commerciale. Il venditore è spesso il punto di contatto che tiene insieme Cliente e organizzazione: raccoglie esigenze, facilita il coordinamento tra funzioni diverse e interviene quando qualcosa rischia di compromettere la relazione con il Cliente.
Non avrebbe quindi senso distinguere semplicemente tra attività di vendita e attività “non commerciali”.
La domanda è un’altra: quali attività richiedono davvero il contributo del venditore e quali assorbono la sua energia perché potrebbero essere gestite diversamente?
Quando i risultati commerciali non sono quelli attesi, la risposta più immediata è spesso aggiungere qualcosa: formazione, coaching, nuovi strumenti, KPI, controllo o nuove risorse.
Sono tutte leve potenzialmente utili. Ma prima di scegliere una soluzione occorre comprendere il problema.
Un venditore che non raggiunge gli obiettivi potrebbe avere bisogno di nuove competenze. Oppure potrebbe essere perfettamente preparato, ma operare in un sistema che assorbe una parte rilevante della sua energia.
Prima di decidere che cosa cambiare, quindi, vale la pena osservare come funziona realmente il sistema commerciale.
Quando il sistema assorbe l’energia delle persone
Una ricerca Gartner pubblicata nel gennaio 2025, “The DNA of Top Sales Organizations”, offre un dato interessante per osservare il problema da una prospettiva diversa.
Secondo lo studio, il 70% dei venditori intervistati si sente sopraffatto dal numero di tecnologie necessarie per svolgere il proprio lavoro, mentre il 72% si sente sopraffatto dal numero di competenze richieste dal proprio ruolo. Gartner associa inoltre questa condizione di sovraccarico a una minore probabilità di raggiungere gli obiettivi commerciali e di esprimere livelli elevati di produttività.
La ricerca evidenzia così un rischio: rispondere alla pressione sui risultati continuando ad aggiungere competenze, strumenti e responsabilità può aumentare la complessità invece di migliorare la produttività.
Questo non significa che formazione, coaching o tecnologia siano inutili. Significa che, prima di introdurre nuove soluzioni, è utile comprendere quale problema stiamo cercando di risolvere.
Lo studio Gartner non dimostra che il sovraccarico sia necessariamente il problema della nostra organizzazione. Ci invita però a considerare una possibilità:
Il problema non è sempre che manca energia.
A volte una parte dell’energia disponibile si disperde prima di trasformarsi in valore.
Dove si concentra davvero l’energia commerciale?
Se vogliamo capire dove finisce l’energia dei venditori, dobbiamo osservare ciò che fanno realmente ogni giorno.
Non ha senso classificare a priori le attività come utili o inutili. Aggiornare il CRM può sembrare tempo sottratto alla vendita, ma può essere essenziale per governare la pipeline e rendere più attendibili le previsioni. Coordinare un intervento tecnico può sottrarre tempo alla ricerca di nuove opportunità, ma essere determinante per mantenere la fiducia di un Cliente.
Nelle PMI, inoltre, il commerciale svolge spesso un ruolo di raccordo tra il Cliente e le diverse funzioni aziendali. Questa flessibilità può rappresentare un valore importante e non qualcosa da eliminare in nome dell’efficienza.
La domanda utile, quindi, non è quanto tempo il venditore dedichi alla vendita, ma in che modo le attività che svolge contribuiscano alla relazione con il Cliente, al funzionamento del processo commerciale e alla creazione di valore.
Osservando il lavoro quotidiano possiamo scoprire, per esempio, che alcune informazioni vengono raccolte più volte perché non sono facilmente accessibili; che un’offerta richiede numerosi passaggi perché responsabilità e criteri decisionali non sono chiari; oppure che il commerciale interviene ripetutamente su problemi amministrativi o tecnici perché mancano modalità efficaci per gestirli.
Ma possiamo anche scoprire che proprio la sua capacità di collegare Cliente e organizzazione rappresenta un elemento distintivo del modello commerciale.
Osservare dove va l’energia commerciale non significa quindi cercare genericamente gli “sprechi”. Significa comprendere come persone, attività, processi, strumenti e responsabilità interagiscono nel produrre il risultato commerciale.
Dove vogliamo indirizzare questa energia?
Capire dove si concentra oggi l’energia commerciale è fondamentale, ma non basta. Per stabilire se sia ben impiegata dobbiamo sapere quale organizzazione commerciale vogliamo costruire.
La stessa situazione, infatti, può assumere significati diversi a seconda della direzione scelta. La forte presenza dell’imprenditore nelle trattative può essere un limite per un’azienda che vuole delegare e crescere, ma risultare perfettamente coerente con un modello nel quale intende continuare a presidiare personalmente alcuni Clienti strategici.
Lo stesso vale per il ruolo del venditore: occuparsi anche di aspetti tecnici, amministrativi o di coordinamento può rappresentare una dispersione di energia oppure essere una componente distintiva della relazione con il Cliente.
Per questo non possiamo riconoscere un ostacolo senza sapere verso dove vogliamo andare.
Occorre definire quale configurazione commerciale sia necessaria per sostenere la strategia dell’impresa: quali Clienti vogliamo servire, quale valore vogliamo offrire, quali ruoli e responsabilità saranno necessari e come dovranno contribuire processi, competenze e strumenti.
Dire “vogliamo crescere del 20%” indica un risultato economico desiderato, ma dice poco sull’organizzazione capace di produrlo e sostenerlo.
Il confronto tra come lavoriamo oggi e come dovremo lavorare domani rende visibili i disallineamenti su cui vale la pena intervenire.
È la logica alla base dell’approccio e-motion: comprendere la situazione attuale, definire quella desiderata e confrontarle prima di scegliere dove concentrare l’energia dell’organizzazione.
Prima di intervenire, scegliere dove farlo
Il confronto tra la situazione attuale e quella desiderata può far emergere più disallineamenti. Il passo successivo consiste nello stabilire quali meritino maggiore attenzione.
Alcuni hanno un impatto circoscritto; altri influenzano contemporaneamente persone, processi, decisioni e risultati commerciali. Comprenderne le cause aiuta a riconoscere dove un intervento può produrre l’effetto più significativo.
Un CRM poco utilizzato, per esempio, può dipendere dalla familiarità con lo strumento, dalla qualità delle informazioni richieste o dal valore che il processo commerciale attribuisce a quelle informazioni. Allo stesso modo, il sovraccarico di un venditore può essere collegato alla distribuzione delle attività, alla chiarezza delle responsabilità o alle modalità di coordinamento tra funzioni.
Approfondire questi elementi permette di valutare ogni disallineamento per il suo impatto sulla configurazione commerciale che vogliamo costruire e di definire le priorità.
A quel punto possiamo scegliere con maggiore consapevolezza le leve più appropriate: formazione, coaching, tecnologia, automazione, revisione dei processi, ridefinizione delle responsabilità o nuove risorse.
La priorità diventa così concentrare l’energia dell’organizzazione sui cambiamenti che possono contribuire maggiormente alla direzione scelta.
Da dove iniziare?
Una prima autovalutazione può aiutare a osservare il sistema commerciale e a individuare le aree che meritano maggiore approfondimento.
Per questo ho raccolto in una checklist 30 domande rivolte a CEO e Sales Manager, organizzate intorno a sei dimensioni: direzione strategica, processo decisionale del Cliente, costruzione del valore, governo delle opportunità, struttura organizzativa e leadership, sostenibilità del sistema commerciale.
La checklist offre un punto di partenza per riconoscere punti di forza, disallineamenti e possibili priorità di approfondimento.
Fai la checklist di autovalutazione: “La tua organizzazione commerciale aiuta davvero i Clienti a decidere?”
Dalla produttività individuale alla capacità organizzativa
In molte PMI una parte importante dei risultati commerciali dipende dalla capacità di alcune persone di tenere insieme il sistema: l’imprenditore che presidia le trattative più importanti, il commerciale esperto che conosce profondamente Clienti e mercato, chi riesce a mobilitare rapidamente l’organizzazione quando serve.
Queste competenze rappresentano un patrimonio prezioso. Con la crescita, però, aumenta anche la necessità di renderle patrimonio dell’organizzazione.
Più Clienti, opportunità e persone coinvolte significano più informazioni da condividere, attività da coordinare e decisioni da prendere. Esperienza, disponibilità individuale e relazioni informali possono progressivamente lasciare spazio a modalità di lavoro più condivise e replicabili.
È questo il passaggio dalla produttività individuale alla capacità organizzativa: trasformare conoscenze individuali in conoscenze accessibili, esperienze in modalità di lavoro condivise, decisioni ricorrenti in responsabilità chiare e informazioni commerciali in dati utilizzabili.
La flessibilità continua ad avere un ruolo fondamentale. Processi, strumenti e responsabilità chiare possono sostenerla, permettendo alle persone di concentrare attenzione e competenze sulle situazioni in cui il loro contributo produce maggiore valore.
L’energia delle persone diventa così energia organizzativa: una capacità dell’impresa di utilizzare competenze, relazioni e conoscenze in modo più coordinato e sostenibile nel tempo.
L’energia va orientata
La qualità dei risultati commerciali dipende anche da come l’organizzazione utilizza l’energia delle proprie persone.
Osservare dove si concentra oggi questa energia, definire la configurazione commerciale desiderata e riconoscere i disallineamenti permette di scegliere con maggiore consapevolezza dove intervenire.
L’energia commerciale è una risorsa da orientare.
Quando si muove nella direzione scelta, diventa capacità organizzativa, valore per il Cliente e crescita sostenibile.
Fonti e approfondimenti
Gartner (2025), The DNA of Top Sales Organizations — ricerca sul sovraccarico di tecnologie e competenze nelle organizzazioni commerciali.
